Uzņēmuma finanšu struktūras jēdziens un ar to saistītais finansiālās atbildības centra termins (saīsināti kā FRC) ir kategorijas, ko radījuši tikai praktiķi. Turklāt mērķi šajā gadījumā ir tīri praktiski. Noskaidrosim, kāda ir finanšu struktūra un CFD. Papildus mēs apsvērsim klasifikāciju, veidošanās avotus, kā arī uzņēmuma struktūras veidošanas principus.
Kategorijas saknes
Ja vēlaties sasniegt mērķi, jums ir jābūt plānam. Turklāt tā īstenošanai ir nepieciešams budžets. Tātad plānā ir jāparedz iespējas pārvarēt šķēršļus, kas ir iespējami ceļā uz mērķi, citiem vārdiem sakot, jums ir nepieciešams scenāriju budžets. Tomēr šī ir teorētiska pieeja.
Ja vēlaties to pašu īstenot praksē, jums ir skaidri jādefinē, kurš tieši par ko ir atbildīgs jūsu komandā, komandā. Ir vērts to atcerētiesnesaskaņas jebkuras grupas darbībā var iznīcināt pat visprecīzāko un kompetentāko plānu. Tāpēc budžeta veidošana organizācijā sākas ar finanšu struktūru. Tieši pēdējais nosaka, kurš no darbiniekiem par ko ir atbildīgs.
Par ko ir atbildīgs FRC?
Krievijas uzņēmēji lielākoties ir pārliecināti, ka budžeta veidošana un vadības grāmatvedība ir finanšu departamenta kompetencē un pilnvarās. Tāpēc atbildības centrs, uzņēmuma finanšu struktūra ir tīri finanšu jēdzieni. Tas pilnībā izskaidro faktu, ka neatkarīgi izveidotas ekonomiskās struktūras bieži pastāv un attīstās atsevišķi no reālās pasaules. Citiem vārdiem sakot, tajos ir daudz "virtuālo" CFD, kas veic tikai grāmatvedības funkcijas. Ir vērts atzīmēt, ka atbildības centri tiek veidoti nevis vadības, bet gan grāmatvedības nolūkos. Šo saskaņošanu var saukt par diezgan dabisku: finanšu departaments un veic grāmatvedību. Pārvaldība galvenokārt ir izpilddirektora prerogatīva.
Lai organizācijas finanšu struktūra pastāvētu kā budžeta vadības instruments, katrs finansiālās atbildības centrs apņemas darboties ne tikai kā materiāla kategorija. Tam ir jābūt animētam, citiem vārdiem sakot, CFD jāsaprot kā konkrēts uzņēmuma darbinieks, kā likums, nodaļas vadītājs. Tieši viņš vada reālos procesus, kas notiek biznesā. Jums jāzina, ka konkrēta biznesa procesa rezultātu novērtējumsveikta, izmantojot attiecīgos finanšu rādītājus. Būtiski, ka atbildība šajā gadījumā tiek saprasta kā pienākums un iespēja vadīt biznesa procesus, kas veido finanšu rādītāju. CFD ir atbildīgs par pēdējo.
Tādējādi vispārpieņemtā CFD klasifikācija, kas veido finanšu darbības struktūru, kļūst skaidra un pārskatāma. Turklāt vēlme veidot principiāli jaunus atbildības centru veidus pazūd pati no sevis. Ja mēs uzskatām šo vēlmi par neatkarīgu kategoriju, tad tā ir diezgan nevainīga. Taču tieši šāda prakse, pirmkārt, noved pie tā, ka nodaļu vadība organizācijā ir atbildīga par ekonomikas plāna rādītājiem, kurus tā nevar vadīt. Tajā pašā laikā svarīgākie finanšu rezultāti vispār paliek bez uzraudzības.
Jāatceras, ka šāda atbildības sadale tā vai citādi noved pie psiholoģiski acīmredzamiem rezultātiem: ja nav reālu iespēju vadīt konkrētu biznesa procesu un tiek pieskaitīta atbildība par konkrētu rādītāju, tad vadība centīsies pārvaldīt pašu rādītāju, tomēr tikai uz papīra.
Ieņēmumu centrs
Finanšu jēdziens un finanšu struktūra ir kategorijas, kas ir cieši saistītas ar ienākumu centriem. Tās jāsaprot kā vienības, kas ir atbildīgas par pakalpojumu, produktu ieviešanu tirgū. Viņi galvenokārt pārvalda pārdošanas procesu, lai viņi varētu ietekmētienākumiem. Viņu galvenais mērķis ir maksimāli palielināt pārdotā produkta apjomu. Galvenie rādītāji, kurus vienā vai otrā veidā var ietekmēt ieņēmumu centra pārvaldītais pārdošanas biznesa process, ir pārdoto preču sortiments, cena un daudzums.
Maržas pārvaldība
Šīs nodaļas kā mērķi bieži nosaka robežieņēmumus, lai, cenšoties palielināt pārdošanas apjomu, netiktu veiktas pārāk lielas atlaides. Tas nenozīmē, ka tie ir kaut kā saistīti ar robežienākumiem. Ir svarīgi atzīmēt, ka pārdošanas nodaļa pārvalda tikai vienu robežieņēmumu aspektu - pašus ieņēmumus. Ar to nepietiek, lai optimizētu uzņēmuma peļņu.
Lai pilnībā kontrolētu šos ienākumus, ir jāspēj ietekmēt cita starpā iepirkumi/ražošana, kā arī pārdošanas process, citiem vārdiem sakot, preces pašizmaksa. Ir jāredz kopaina un jāizstrādā vienota politika, kas spēj koordinēt biznesa procesus. Par to atbild peļņas centrs.
Lūdzu, ņemiet vērā, ka ieņēmumu centra vadība nekādā gadījumā nepārvalda ražošanas vai iepirkumu procesu. Tas liecina, ka tas nevar ietekmēt produkta izmaksas. No jēdziena “marginālo ienākumu centrs” ieviešanas, kā likums, pārdošanas nodaļa pārvēršas par to. Tas joprojām ir ienākumu centrs. Tas ir viņa dabā.
Tomēr šodien bieži vien var atrast situāciju, kad, ņemot vērāpārdošanas pakalpojumu robežienākumi kā finanšu struktūras mērķa rādītājs, uzņēmuma vadība uz to nomierinās. Tādējādi jautājums par to, vai ražošanas un iepirkumu nodaļu darbība atbilst galvenajam mērķim palielināt peļņas normu, paliek aizkulisēs.
Vairāk nekā tikai piemale
Šādi ienākumi ne vienmēr tiek uzskatīti par galveno kritēriju, kas tiek ņemts vērā pārdošanas politikas veidošanas procesā. Daudz svarīgāki var būt apsvērumi uzņēmuma attīstībai kopumā, kā arī risku samazināšanai. Piemēram, sortimentā var tikt iekļauti produkti ar zemu peļņu, lai konkurenti netiktu no tirgus. Uzņēmumi dažkārt nosaka, ka obligāti jānodrošina visa produktu līnija, neatkarīgi no katras atsevišķas preces radītās peļņas (jāpiebilst, ka tas neizslēdz detalizētu pārdošanas apjomu uzraudzību, kā arī pārvaldību, izmantojot attiecību "daudzums / cena").
Uzņēmuma sortimentā var būt preces ar salīdzinoši zemu maržu, lai apdrošinātu riskus, kas primāri saistīti ar nestabilu pieprasījumu pēc dārgas preces ekonomisko apstākļu maiņas gadījumā. Tas nozīmē, ka, lai ieņēmumu centra darbs netiktu veikts pretēji uzņēmuma interesēm stratēģiskajā plānā, vadītājam ir jāizvirza papildu mērķi (tos var saukt par ierobežojumiem) sortimenta politikas jomā, jo kā arī politikas attiecībā uz pircējiem, izplatīšanas kanāliem, klientiem un tā tālāk.
Izmaksu centri
Finanšu-ekonomikas struktūrā ietilpst arī izmaksu centri. Tos iedala divos veidos: nestandartizētos un standarta izmaksu centros. Šī nodaļa ir saistīta, pirmkārt, ar būtisku atšķirību šādu centru pārvaldītajos biznesa procesos. Lai pilnībā uzraudzītu veiktspēju, ir jāizmanto dažāda veida finanšu rādītāji.
Standarta izmaksas
Uzņēmējdarbības procesus, kurus pārvalda standarta izmaksu centri, kas veido gandrīz jebkura uzņēmuma finanšu struktūru, raksturo attiecības, kas rodas starp patērēto resursu izlaidi un apjomu. Piemēram, iepirkumu, ražošanas nodaļas. Ir vērts atzīmēt, ka viņi nepārvalda peļņu un ieņēmumus.
Šajā gadījumā nepieciešamais produkcijas apjoms, kā arī resursu līdzekļu izlietojuma normas uz vienību tiek noteiktas no ārpuses. Par galvenajiem šādu nodaļu darbības efektivitātes kritērijiem tiek uzskatīti: ar izlaišanu saistītā plānotā uzdevuma izpilde un produkta vai darba kvalitātes prasību izpilde. Būtiskākais ir tas, ka darbu vai izstrādājumu kvalitātes raksturlielumi parasti ir tieši saistīti ar noteiktu normu ievērošanu resursu patēriņā.
Krievijas Federācijas teritorijā vispārpieņemtā šī finanšu struktūras elementa definīcija, kas darbojas kā vienība, kuras vadība ir atbildīga par plānā noteiktā izmaksu līmeņa sasniegšanu, nepareizi definē mērķi. no šādas vienības. Tās mērķis nav "sasniegt izmaksu līmeni" un nēietaupot. Mēs runājam par izlaišanu noteiktā apjomā un parametros. Un izmaksu standarti nav nekas vairāk kā ierobežojumi, kuru ietvaros šim laidienam ir jāatbilst.
Nestandartizētas izmaksas
Kā izrādījās, uzņēmuma finanšu struktūrā papildus normalizētajiem izmaksu centriem ir iekļauti arī nestandartizēti izmaksu centri. Viņi pārvalda tos biznesa procesus, kuriem nav tiešas attiecības starp biznesa procesa patērēto resursu daudzumu ieejā un kopējo apjomu izejā. Šķietamā neskaidrība saiknē starp lietderīgo darba rezultātu un šādu agregātu izmaksām jebkurā gadījumā rada iespaidu, ka nepieciešamības gadījumā šīs izmaksas var samazināt, uzņēmuma darbībai nesāpīgi. Tomēr mums ir jābūt ārkārtīgi uzmanīgiem savos novērtējumos, lai nejauši nenozāģētu zaru, kurā sēžam.
Ar apakšnodaļām jāsaprot nestandartizēta tipa izmaksu centri, kas tiek veidoti konkrētu biznesam svarīgu mērķu sasniegšanai. Piemēram:
- notikuma aizskarošs (neaizvainojošs): uzvara konkursā - par būvkonstrukciju izstrādes vienību; bez naudas soda no nodokļu iestādēm - grāmatvedībai;
- nodrošinot nosacījumus efektīvai galveno bloku darbībai no servisa vienībām;
- nestandarta gabalprece vai komplekss pakalpojumu komplekts, saskaņā ar kuru liela nozīme ir rezultāta atbilstībai pasūtītāja noteiktajām prasībām.
Peļņas centrs
BOrganizācijas finanšu struktūrā ietilpst arī peļņas centrs. Tieši viņš pārvalda savstarpēji saistītu biznesa procesu ķēdi. Tas rada peļņu. Tā kā ir jāsaprot atšķirība starp izdevumiem un ienākumiem, ir svarīgi, lai atbilstošais centrs varētu kontrolēt gan pārdošanas biznesa procesu, kas rada ienākumus, gan biznesa procesus, kas saistīti ar struktūrvienības izdevumiem: iepirkumus, tostarp sagādi, ražošanu utt… Lai pilnībā izprastu attiecīgās darbības specifiku, jāpatur prātā, ka uzrādītā finanšu struktūras sastāvdaļa galvenokārt ir atbildīga par visas ķēdes, kas veidojas no tai pakārtotajiem biznesa procesiem, darba optimizāciju un koordinēšanu.
Tas nozīmē, ka peļņas centram savu funkciju veikšanai ir jābūt pietiekami augstam autonomijas līmenim gan darbībai nepieciešamo resursu un izmaksu noteikšanā, gan pārdošanas politikas īstenošanā. Ir vērts atzīmēt, ka jebkurā gadījumā nodaļai jāspēj patstāvīgi darboties tirgū gan pārdošanas, gan iepirkumu jomā, būt atbildīgai par ražošanas normēšanu utt.
Tajā pašā laikā principiāli svarīgi katrā konkrētajā situācijā ir atrast līdzsvaru starp nepieciešamību saskaņot peļņas centra darbu ar uzņēmuma stratēģiju kopumā, kā arī neatkarības līmeni kas ir nepieciešams, lai pārvaldītu peļņu. Ja centra darbība ir pārāk regulēta vai tam nav iespējas ienākt tirgū ārpus uzņēmuma (piemēram, tas piegādāsavu produktu tikai uzņēmuma nodaļām), tad tā vadība centīsies sasniegt vēlamos rādītājus struktūrai nepieņemamos veidos.
Investīciju centrs
Finanšu struktūras veidošanas procesā liela nozīme ir investīciju centra izveidei. Viņam ir pilnvaras, kas saistītas ne tikai ar neatkarīgu izdevumu un ienākumu pārvaldību, bet arī ar viņa rīcībā esošā kapitāla izmantošanu. Citiem vārdiem sakot, tas ir gandrīz neatkarīgs bizness. Parasti īpašnieks šādas pilnvaras nedeleģē ļoti labprāt. Uzrādītais finanšu rezultāta struktūras elements tiek izmantots lielāko holdingu saimnieciskajos uzņēmumos, kurus izstrādā nopietni speciālisti. Ir vērts atzīmēt, ka to lietošana nav saistīta ar acīmredzamiem trūkumiem un kļūdām.
Īpašniekiem jāņem vērā, ka investīciju centru efektivitātes uzraudzība ilgtermiņā nav tik vienkāršs uzdevums, kā varētu šķist no pirmā acu uzmetiena. Mūsdienu literatūrā ir norādīts ROI indikators, kas dažkārt tiek papildināts ar EVA. Reāli šāds bizness ir holdinga sastāvdaļa, un šī saistība jāizpaužas ar papildus izvirzītu mērķu, ierobežojumu, nosacījumu palīdzību, kas paredzēti, lai nodaļas stratēģija atbilstu uzņēmuma kopējai stratēģijai.
Mēģinājums aprobežoties tikai ar finanšu rādītājiem, kā likums, noved pie nopietnām problēmām, kas rodas tikai dažu gadu laikā. Fakts ir tāds, ka šiem rādītājiem ir būtiski trūkumi, kas darbojas kā vadības motivēšanas instruments.divīzijas. Jāpiebilst, ka īstermiņā vienmēr pastāv ļoti vienkāršas rādītāju ārējās uzlabošanas metodes, kas negatīvi ietekmē ilgtermiņa perspektīvas biznesā.
Secinājums
Tātad, mēs apskatījām finanšu analīzes struktūru, mūsdienu uzņēmumos strādājošo atbildības centru darbību un darbības principus, kā arī to veidošanās avotus. Noslēgumā jāatzīmē, ka CFD ir izšķiroša loma budžeta veidošanas procesā. Ir divas partijas, kas veido katra centra finanšu resursu struktūru.
Tādējādi uzņēmuma vadība izvirza noteiktus mērķus atbilstoši atbildības centra veidam (sava veida budžeta ietvaram), kā arī pašam centram, kas nodarbojas ar detalizēta budžeta veidošanu, balstoties uz rīcības plāniem. Jāpiebilst, ka pēdējie nodrošina noteiktu mērķu sasniegšanu (citiem vārdiem sakot, piepilda ietvaru ar saturu).
Pašām uzņēmuma nodaļām, kas veido finanšu avotu struktūru, ir dziļas zināšanas par savu darbību. Viņiem pēc iespējas vairāk jāpiedalās turpmāko aktivitāšu plānošanā. Vēlreiz ir ieteicams pievērsties tam, ka budžeta plānošana ir jāsaprot kā pārvaldības instruments praksē. Tātad formāla pieeja budžeta veidošanai nav pieņemama abām pusēm.
Vērts arī izvairīties no budžetu veidošanas, pārnesot iepriekšējā perioda skaitļus, kas reizināti ar kādu samazinošu vai pieaugošu koeficientu. Ir nepieciešams, lai šis saturs tiktu izveidots, pamatojoties uzstruktūrvienības plānotais darbs, tā apjomi, konkrētās darbības, produkcijas izlaide, resursu prasības, kā arī prasības preces kvalitātes raksturojumam.
